Empresas inteligentes, Big Data y Revenue Management

 

Las empresas de alojamiento utilizan la tecnología de la información y la comunicación (TIC) para relacionarse con sus partes interesadas, usuarios, proveedores, intermediarios, trabajadores y administradores del destino. Esto ha transformado la cadena de valor y la de suministros dentro de la empresa alojativa. La tecnología, también se ha convertido en una herramienta creadora de experiencias tanto para el ejecutor como para el perceptor del servicio de alojamiento y está en constante desarrollo y transformación, lo que es un problema para la empresa hotelera, sobre todo en el momento de tomar la decisión de invertir en una herramienta tecnológica e implantarla dentro de la organización hotelera.

Estas TIC turísticas están focalizando su continua innovación, y las estrategias que surgen de ellas, hacia los móviles inteligentes, que son el principal soporte utilizado por el usuario final, nuestro huésped. Como base de esta innovación, y todas aquellas herramienta que van surgiendo, son concebidas para mejorar la experiencia, la interacción, la atención, la personalización, la sostenibilidad, pero sobre todo buscan nuevas oportunidades en las ventas mediante la recogida y el análisis de datos. El objetivo final de las diferentes tecnologías turística es aumentar la competitividad de la empresa, la creación de nuevas experiencias, producir valor económico, social y ambiental y mejorar la calidad de vida de todos los actores del destino.

El constante y rápido cambio en el desarrollo de la tecnología está obligando, a los hoteles y a sus usuarios turísticos, a adaptarse a esta transformación de sus propias herramientas informáticas. Pero en muchas ocasiones los usuarios turísticos son más rápidos, en esta adquisición, adaptación y utilización de nuevas o evolucionadas tecnologías que las propias empresas turísticas, provocando un desajuste en las necesidades de ambos actores.

Por todo ello, algunos autores ya no hablan de creación de valor mediante la tecnología, sino de formación de valor, ya que el valor de un servicio ya no se crea en el diseño del servicio que se pretende ofrecer, sino que se forma en el “momento de la verdad”, cuando el ejecutor del servicio y el perceptor se encuentran, y es en este momento cuando el servicio adquiere valor para el usuario, ya que ha podido cocrear, con sus herramientas y habilidades tecnológicas, aquella experiencia que ha deseado consumir. La tecnología ha llevado a los hoteles a transformar su producto, de un turismo de masas a un turismo más segmentado o especializado para poder ofrecer experiencias más individualizadas buscando los valores personales tanto del usuario como de la misma empresa. Esto requiere un cambio de roles dentro de la cadena de valor de la empresa buscando esta formación de valor que los lleve a la ventaja competitiva.

Esto nos lleva a hablar de la “Lógica del Servicio Dominante” la cual, entre otras muchas cosas, pone en valor todo el ecosistema de los actores que forman parte de un destino turístico, donde dichos actores son todos aquellos que influyen (directa o indirectamente) en el éxito de la experiencia, desde el entorno (paisaje, etc.) hasta los habitantes del destino, pasando por los servicios turísticos (hoteles, tiendas, etc.) y los servicio locales (policía, hospitales, etc). Cada uno de estos actores tienen sus propios recursos tangible y recursos intangibles que contribuyen en la formación del valor de la experiencia percibida por el huésped, comensal o visitante.

Una simple aplicación móvil de un huésped puede ser la causa de la creación de este ecosistema turístico de actores al crear su propia red de servicios turísticos que formaran su experiencia y creará la formación de valor, provocando la ventaja competitiva, ya no solo del destino sino también de cada uno de sus actores, ya que el usuario se volcará en conseguir esta experiencia, única, personaliza e inolvidable y esta será la que le quede como recuerdo.

Estamos viendo que el éxito de un hotel está muy vinculado al éxito de toda la experiencia turística, por lo que todos los actores del destino que pretendan formar parte de este ecosistema diseñado por el huésped deberían tener la misma formación sobre tecnologías. Pero como vimos en la entrega dedicada a los destinos, el destino debe dar las mismas oportunidades de formación en digitalización e innovación a todas las empresas y esta formación debe ser continua, a modo de reciclaje, ya que sino, esta formación se convierte en una acción de bajo mínimos, solo para la fotografía del político de turno y no buscando una activación de los servicios del destino. En el artículo de Katsoni y Dougali se afirma que en un entorno de ciudad inteligente y turismo inteligente, los hoteles inteligentes deberían adoptar una estrategia de marketing integrada que incorpore, en mayor o menor medida, la variedad de capitales del ecosistema que compone el destino (capital ambiental, capital humano, capital sociocultural, capital económico y capital político).

Un paso de gigante dentro de la digitalización de los hoteles está en el desarrollo de internet y la computación en la nube que permite la agilización de los procesos informáticos utilizados en cada departamento del hotel y el tratamiento de los datos de la empresa. Todo ello permite, que este Big Data fluido en la nube, haga aumentar la inteligencia empresarial, dando la posibilidad de generar diferentes escenarios que mejoren el rendimiento en la gestión de ingresos. Lo que conocemos como el revenue management. Los datos se están convirtiendo en algo muy valioso para la industria turística. Su gestión y buena interpretación puede facilitar la ventaja competitiva de que hablábamos anteriormente y pueden conseguir la competitividad colectiva de los actores del destino.

Una vez superado el miedo a la inversión tecnológica por parte del hotel, se ha de decidir donde aplicar esta inversión. La decisión estará muy ligada al ADN de la empresa. La inversión tecnológica se está realizando, principalmente, en cuatro áreas: Revenue Management (Estrategia y gestión de ingresos), Operacional (Servicios ofrecido por el hotel), Comunicación (externa e interna), Relación con el usuario turístico (cocreación de la experiencia). Estas cuatro áreas están unidad por su interoperabilidad e interconectividad de todos los departamentos del hotel, que les permite desarrollar su competitividad, al comprender las necesidades de su potencial huésped y desarrollar los procesos  y ejecución del servicio al gusto de dicho potencial huésped. Estas cuatro áreas han de ir conjuntadas para optimizar y convertir en eficiente el servicio ofrecido. El internet de las Cosas (IoT) y el internet del todo revolucionaran el rediseño del servicio en las cuatro áreas antes mencionadas.

El hotel ha trasformado su organización debido a la implantación de la tecnología. Una de estas evoluciones ha sido la aparición de la figura del Revenue Management, y sus estrategias han revolucionado el marketing turístico y la intermediación gracias a la aplicación del análisis de datos obtenidos por diferentes canales, buscando estrategias de comercialización que los lleve a la gestión positiva de los ingresos. Este análisis del Big Data no solo ha de apoyar al Revenue Management sino también a toda la cadena de suministros, desde sus inicios (en las compras) hasta el éxito en la ejecución final del servicio ofrecido a los usuarios, sin olvidar el control de las empresas intermediarias como los TTOO o las empresas de mantenimiento subcontratadas. Todas ellas, directa o indirectamente, forman parte del ecosistema turístico de nuestro hotel y ayudaran a formar valor a los servicios ofrecidos.

Pero, sólo el análisis de parte de los datos obtenidos por un hotel no lo convierte en digital ni  mucho menos en inteligente, ya que para ello se debería implantar un sistema interoperable e interconectado que simplifique y automatice las actividades repetitivas y poder agregar valor intangible en la ejecución del servicio en todo el ecosistema de la empresa. La tecnología debe ser una herramienta para mejorar la eficiencia operacional, la cocreación de experiencias por parte el usuario, mejorar el desempeño de la organización y actuar con las estrategias que proporciona el revene management.

Es cierto que la gestión de los precios, la gestión del inventario de las habitaciones, gestión de los intermediarios, gestión de la demanda, etc. son unas funciones estratégicas clave utilizadas por los revenue managment para atraer a nuevos huéspedes y maximizar los ingresos, pero el conocimiento que proporcionan los datos puede llevar, no solo a la motivación del huésped por la oferta puntual que se le ofrece, sino que puede crear una experiencia holística y coherente para él. La inteligencia de la empresa y el almacenamiento y posterior análisis de los datos ha de poder revolucionar la hostelería y adentrar, a toda la industria turística, en la gestión de la Inteligencia de las Cosas (IoT), en la implantación de sensores, en el monitoreo del servicio, etc. en busca de esta interconectividad e interoperabilidad de la industria turística y de los servicios ofrecidos.

En algunos ámbitos los revenu managment son más considerados como estrategas tecnológicos, con habilidades analíticas y comunicadoras. Sus habilidades están basadas en análisis de datos, gestión de precios de intermediación, estadística, economía, optimización de sitios web y redes sociales. Quizás hemos de empezar hablar de convertirlos en Total Revenu Mangment para que incluya, en sus habilidades, el conocimiento de las características de los servicios ofrecidos.

La implantación digital en los hoteles cambia la forma en que se ofrecen y ejecutan los servicios, pero también la relación ente el hotel y el huésped, aumentando el empoderamiento del huésped con la influencia de las redes sociales, la boca oreja electrónico y le manejo de los soportes informáticos como el móvil inteligente. Este empoderamiento se puede observar en la preocupación, por parte de los hoteles, de su reputación on line. También han cambiado los roles y funciones del organigrama y procesos del servicio ofrecido, transformándolos, pero no desapareciendo.

 

Algunos autores son partidarios de que la tecnología hará desaparecer algunas profesiones turísticas, yo prefiero pensar que la tecnología convertirá, al ejecutor del servicio de primera línea, en un actor principal dentro de la experiencia del huésped al poderle dedicar tiempo en su papel de cocreador de experiencia junto al huésped siendo una pieza indispensable en la formación de valor, por lo que el reciclaje y la formación en el nuevo escenario es vital para el bien de la empresa de alojamiento. El rol de vendedores en lo que se llama marketing interactivo está aquí. Los ejecutores de servicio deben tener tiempo para vender el producto en primera línea de servicio.

Se ha de empezar a reconocer el Revenue Managment como un departamento que engloba todo lo referente a la comercialización del hotel con el objetivo de buscar el máximo ingreso a través de conseguir convencer al potencial huésped que su hotel es mejor que el del vecino. Pero esto no impide que continúen existiendo otros departamentos que forman la experiencia que el huésped busca y por el que va a pagar para poderlo recibir. Dominar el Reveue Managment es parte del éxito, el resto está en la ejecución del servicio diseñado y ejecutado.

Un tema que se debe tener en cuenta, y que va en paralelo a lo que se está comentando, es la relación entre el hotel y el medio ambiente o el entorno mediante el análisis del Big data. No se debe olvidar que el alojamiento turístico no suele ser la motivación principal del huésped, sino que es parte de la experiencia que pretende recibir este visitante. Primero es visitante y luego se convertirá en huésped.

El precio se ha convertido en la principal estrategia para llamar la atención del potencial huésped, aplicando estrategias de oportunidad basadas en la reserva anticipada, duración de estancia, características de la habitación, etc. El objetivo es estimular y motivar a la demanda sensible a los precios publicados en el mercado. Pero existen otras estrategias en la gestión de los precios, no tan banales, y que se basan en el valor, en referencia a que tiene un claro enfoque a satisfacer las necesidades del potencial huésped. Pero esta estrategia tiene un pequeño problema, exige una inversión en niveles avanzados de recursos, particularmente en recursos intangibles como los recursos humanos y sociales que permitan el conocimiento y negociación de las necesidades del potencial huésped. El análisis del Big Data hace coincidir el precio pedido al valor percibido por el huésped, dentro de su amplia heterogeneidad (funcional, emocional, social, etc.). Esto nos lleva a buscar al potencial huésped en el mercado indicado acorde a nuestra oferta de servicio y nuestra estrategia de precios. Una estrategia generalista, segmentada o especializada. El hotel decide donde colocar su servicio y el potencial huésped decidirá donde ir. La fijación del precio por valor tiene su complejidad, ya que necesita una dedicación de análisis, no sólo para la satisfacción de la empresa hotelera, sino también de la satisfacción del huésped en la vivencia de su experiencia.

Esto representa que el revenue managment ha de estar en contacto directo con el resto de los departamentos del hotel para conocer que se ofrece y como se ofrece en nuestro establecimiento, pero mucho más importante, debe conocer que recibe y como lo recibe. Estamos ante la necesidad de un total revenue managment integrado completamente en el servicio de la hostelería para que sea capaz de comunicar el valor del servicio al precio demandado.

Pero volvamos a la tecnología, la inteligencia y a la robótica dentro de las empresas hoteleras. Como toda gran inversión, sin un beneficio contrastado en los balances, los hoteleros son cautos en el momento de tomar la decisión de iniciar la transición hacia la digitalización de sus establecimientos. La implantación de la digitalización se realiza a pasos lentos, esperando la última versión de la tecnología deseada, buscando el beneficio y ahorro que puede aportar y sobre todo su ROI o retorno de inversión. El dilema está en decidir en que parte de la cadena organizativa del hotel se empieza a implantar la tecnología, ¿en administración, en revenue management, en el servicio ofrecido al huésped? Algunos autores se inclinan en pensar, y creo que no se equivocan que, en última instancia, la decisión tomada debe aportar a la empresa una ventaja competitiva. Esta decisión ha de tomarse mirando la compatibilidad y la complejidad de la tecnología elegida como la parte motivadora o disuasoria en su implantación dentro de la empresa. La decisión estará en su ADN empresarial y en sus valores como empresa turística.

Hemos hablado de la figura del total revenue management como colofón en la digitalización de un hotel, ya que forma parte de una estrategia donde le gestión de los ingresos no solo se limita a gestión del inventario de las habitaciones, sino que alcanza a todos los servicios ofrecidos dentro del hotel o que tengan que ver con su explotación, lo que obliga al actual revenue mangement a adquirir conocimientos de los diferentes roles que se realizan dentro de la organización.

 El éxito de la política de reveneu managment depende de los profesionales que tienen las habilidades de buscar soluciones creativas para los problemas detectados en todos los ámbitos de la organización. Por lo que no solo debe saber analizar datos, sino también comprender la organización a la que pertenece.

El HUESEPED (reflexión)

Sobre la relación de la tecnología y nosotros los huéspedes, existe una realidad, más del 60% de los viajeros prefieren comprar -reservar servicios del hotel a través del móvil, usando plataformas en lugar de hablar cara a cara con el personal del hotel. Está demostrado que el móvil facilita la adquisición de servicios, pero perjudica el trato social con el recepcionista, camarero, etc., que son los que tiene, en muchos casos, aquella información sobre el destino que me interesa. Aunque en algún establecimiento se agradecería que, aunque fuera un robot empático, tuvieran cierta atención por sus huéspedes

En lo referente a las ofertas, claro que me gustan las ofertas, pero la experiencia que quiero recibir no se basa solo en la oportunidad de conseguir una oferta, sino que esta oferta consiga convencerme por la experiencia que prometen incluir y que finalmente haya recibido.

Sobre el servicio ofrecido en la oferta, tanto en su parte tangible como intangible, exigiré que esté de acuerdo con la categoría contratada no con la oferta ofrecida por el hotel. Que me aloje en el hotel aprovechando una oportunidad no significa que baje mis perspectivas como usuario de la categoría contratada. Los tiempos en los que el hotelero se protegía con la frase “con lo que pagan ya tiene suficiente” ha pasado a la historia negra del turismo del siglo pasado.

Otra cosa, ¿El revenu management es esta señora o señor que me incita a visitar su hotel? Pues ha de tener en cuenta que mi valoración no estará tanto en el precio pagado sino en la experiencia que haya recibido.

En alguna ocasión escuche a un señor, que se ve entendía mucho del asunto, referirse a que existen algunos mal entendidos entre la comunicación de los responsables del hotel y nuestras necesidades como huéspedes. Recuerdo que hablaba de que la más común era lo que él llamaba G4 en el cual se referían que lo que me ofrecían no tenía nada que ver con la realidad que yo recibia

Entiendo que la obligación del hotel sea la de convencerme de que he de utilizar sus servicios, pero estaría bien que estos señores que diseñan las ofertas se interesen por las características del servicio que ofrecen dentro de esta oferta tan atrayente.

Lo que valorare será el servicio recibido y esto puede provocar que me sienta defraudado o por el contrario consigan un huésped fiel. La oferta puede atraerme, pero el servicio puede ahuyentarme. Pero existen herramientas para saber la opinión de otros huéspedes sobre su experiencia en el hotel, lo que me hace más informado en el momento de iniciar una reserva, por muy buena que sea la oferta.

La verdad es que, si la tecnología da la posibilidad de poder hablar con el personal del hotel, bienvenida sea la tecnología. El hotelero no debe olvidar que yo, como huésped, estoy muy abierto a sugerencias, sobre todo cuando estoy tranquilamente sentado en el bar, en el comedor o en el vestíbulo del hotel, que es cuando organizo las visitas del día siguiente, pero actualmente no encuentro a nadie que me pregunte como me ha ido el día y que voy a hacer al día siguiente. Están agobiados!!!. Estoy de acuerdo que en la recepción tienen toda la información que desee, pero yo prefiero la opinión de un camarero o camarera, ya que creo que es la persona autentica y habitante del pueblo, conocedor de lo autentico del destino, el que no está influenciada por posibles intereses o comisiones. Bueno esto es lo que opino como usuario.

Me gustaría destacar que mi interés en viajar o visitar un lugar no suele limitarse al hotel o al restaurante, sino a un concepto que engloba el entorno y los diferentes servicios que éste me ofrezca. Me enamoro del lugar, pero después de los servicios, por lo que me ofrecen y como me lo ofrecen, pero mucho más importante será lo que he recibo y como lo he recibo. Esto es la base de lo intangible, donde el precio ha de dar sentido al servicio recibido y haya sido capaz de convertir mis sueños en experiencias positivas.

Como huésped y usuario del hotel,  la contabilidad, las finanzas, las estadísticas y la economía son relevantes para la industria turística, pero la comunicación, la relación interpersonal (empresa-huésped) y la percepción del servicio recibido es relevante para dar sentido al precio pagado.

 

BIBLIOGRAFIA

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